みなさん、こんにちは。GENOVAの採用広報担当です。

医療現場のDXを推進する仕事と聞くと、先進的なプロダクトを通じて、社会課題の解決に取り組む姿を思い浮かべるかもしれません。
しかし、新しい仕組みを事業として根づかせる過程には、部署間の認識のズレや役割の曖昧さ、組織変更に伴う混乱といった、決してきれいごとだけでは語れない現実があります。
今回は、数々のスタートアップ・ベンチャー人材を見てきたキープレイヤーズの高野秀敏さんをインタビュアーに迎え、GENOVAのスマートクリニック事業部・AIソリューション部で異なるプロダクトを担う4名にインタビュー。
目の前の利益と中長期の事業成長をどう両立するのか。組織体制の転換期をチームはどう乗り越えたのか。そして、自律型組織で働くからこそ得られる成長とやりがいとは。現場のリアルを、包み隠さず語ってもらいました。

1．それぞれのキャリアが、いまのプロダクトにつながっている

高野さん（インタビュアー）：まずは、皆さんが現在の仕事に至るまでの経歴を教えてください。
川田さん：私は2015年にアルバイトとして入社し、最初はクリニックのアポイントを獲得するテレフォンアポインターを約5年間担当しました。その後、カスタマーサポートへ異動し、クリニックの電話対応を代行する「NOMOCa CALL」の立ち上げにも携わりました。ただ、ニーズは強い一方で、収益化の難しさがあったんです。そこで『電話対応そのものを減らそう』という発想から生まれたのが、現在の「NOMOCa AI chat」です。そこから徐々にサービス開発へ軸足を移し、現在に至ります。
飯田さん：私は2013年に営業職として入社しました。その後、動画制作部やグループ会社の立ち上げに携わり、2025年12月に現在の部署へ異動しました。いまは新しいプロダクトの企画や、事業として形にしていく『プロダクト化』を担当しています。
野々村さん：私は2021年に新卒で営業職として入社しました。本配属に向けた目標を達成した後、当時の上司から『営業以外の部署のほうが向いているのでは』とアドバイスをもらい、サービス側の部署へ。オンライン診療関連のサービスを経て、現在は「CLINIC BOT」のプロダクトマネージャーを務めています。
船曵さん：前職は家電量販店で販売・営業をしていました。大学で医療分野を学んでいたこともあり、いつか医療に関わる仕事をしたいと考えて、2022年にGENOVAへ中途入社しました。最初は歯科向けの営業を担当し、その後、医療機関向けにチームラボの作品を提供する新プロジェクトへ手を挙げ、現在の部署へ異動しました。

2．「しょっちゅうあります」—DX推進の裏にある、部署間の方向性の相違

高野さん：営業部門とサービス・プロダクト部門では、目標の違いから意見がぶつかることもあると思います。実際のところ、他部署とぶつかることはありますか？
川田さん：うちの会社は、結構しょっちゅうありますね（笑）。たとえば営業部門は、限界利益をどれだけ残せるかを重視しています。一方、サービス部門としては、市場環境を踏まえて月額課金のストック型・SaaS型サービスを伸ばしていきたい。ストック型サービスは導入時の利益が大きく見えにくいため、営業側としては積極的に提案しづらい。そこに認識のずれや方向性の相違が生まれやすいんです。
目の前の数字をつくる営業と、中長期で積み上がる事業を育てるサービス部門。どちらかが間違っているのではなく、追う指標と時間軸が違うからこそ、摩擦が起きます。
野々村さん：役割分担をめぐって、現場同士のやり取りが白熱することもあります。私たちのチームは、もともとカスタマーサポートの役割を持ちながら、サービス開発へシフトしてきた歴史があります。現在はサポート専門部署とプロダクト開発チームが並存しているため、引き継ぎが曖昧な案件では『サポート対応もそちらでやってほしい』と言われることがあります。ですが、私たちは会社の方針として開発にリソースを集中させたい。そこで『なぜ対応してくれないのか』という議論になり、社内チャットで率直に意見を交わすこともあります。
高野さん：双方が本気で仕事に向き合っているからこその摩擦ですね。
飯田さんは、エンジニアとの連携でどのような壁がありましたか？
飯田さん：クライアントの要望を受けて『こういう画面をつくりたい』と伝えても、こちらの説明が不十分だと、指示した仕様の範囲でしか意図が伝わりません。そこで、一方的に要望を伝えるのではなく、エンジニア側の意見もしっかり聞き、一緒に仕様を組み立てるプロセスを大切にしました。互いに歩み寄り、解決策を探せるようになってからは、開発をより良い関係で進められるようになりました。

3．組織体制の転換期、そのとき、チームに起きた変化とは？

高野さん：最近、事業部の体制に変更があったそうですが、組織体制の転換期をどのように乗り越えてきたのでしょうか。そこから『チームドリブン』が生まれた過程を教えてください。
船曵さん：直近で事業部の体制が変わるタイミングがあり、私を含め、現場のメンバーにかかる負担が増えたり、判断に迷ったりする場面もありました。一方で、各プロダクトの担当者が自律して業務を進められる基盤は、もともと整っていました。そのため実務が止まることはなく、むしろ「これまで以上に自分たちでコミュニケーションを取り、意思決定していこう」という意識が強まり、情報共有やミーティングの頻度も増えていきました。
野々村さん：ここ数カ月は、これまでで一番メンバー同士で会話をした時期だったと思います。
飯田さん：週1回、各プロダクトの進捗を共有する定例ミーティングは以前からありましたが、その場の質が変わりました。『こちらで使っているベンダーやツールを、別のプロダクトでも連携できないか』『クロスセルで提案できないか』といったアイデアが自然に飛び交うようになったんです。ピンチがあったからこそ、一人ひとりの自律した動きがかみ合い、本当の意味でのチームドリブンが形になったと感じています。

4. AI活用と仕組み化で、組織全体の生産性と品質を高める

高野さん：皆さんの業務におけるAI活用や業務効率化についても教えてください。
川田さん：AIは社内でも日常的に使っています。使わない日がないというより、使えないと困るレベルで業務に組み込まれています。
船曵さん：社内ではGoogle Workspaceを導入しているため、標準的に推奨されているのはGeminiです。資料作成、プロンプトを活用したコード記述のサポート、文章の推敲など、用途に応じて活用しています。
飯田さん：人材育成やナレッジ共有では、社内eラーニングシステム『GENOVA Academy（アカデミー）』も運用しています。各プロダクトの研修コンテンツとテストを用意し、合格してバッジを取得しなければ営業活動ができないルールです。営業の知識不足によるクレームを防ぎ、組織全体の品質を底上げする仕組みになっています。

5．向いているのは、変化の中で自分から一歩を踏み出せる人

高野さん：最後に、GENOVAやスマートクリニック事業部に向いている人、向いていない人を教えてください。
船曵さん：向いているのは、変化を恐れず、まず行動を起こせる人です。指示を待つのではなく、『まずやってみよう』と自分で一歩を踏み出せる姿勢が大切だと思います。
川田さん：会社の方針や環境、扱うプロダクトはスピード感を持って変化します。そうした変化に柔軟に対応し、楽しめる人が向いていると思います。
飯田さん：GENOVAには、ベンチャー気質が強く残っています。『面白きこともなき世を面白く』ではありませんが、与えられた環境や変化を自分で面白がり、ゲーム感覚でも課題解決を楽しめる人は活躍できる環境です。反対に、周囲や物事に興味を持てない人、指示を待つだけの人、コミュニケーションを拒んでしまう人には、難しさがあるかもしれません。
高野さん：自律的に動き、変化を楽しみながら、仲間とコミュニケーションを取ってやり切れる人。そうした方にとって、非常にやりがいがあり、成長できる環境だということがよく分かりました。

編集後記｜変化の真ん中で事業をつくる

医療DXを前に進める現場には、明確な正解が用意されているわけではありません。
短期と中長期、営業と開発、サポート対応とプロダクトづくり。異なる立場の間での認識のズレや、ときには組織の混乱に直面しながらも、対話を重ね、自分たちで答えをつくっていく必要があります。
その厳しさの裏側には、若手であっても担当プロダクトに責任を持ち、仕事の進め方や事業の未来に意見を出せる面白さがあります。
顧客の課題をサービスに変え、仲間とともに仕組みを育て、その成果が経営へつながっていく。
これこそが、スマートクリニック事業部で働くリアルなやりがいです。
変化の激しい環境を、自分の成長機会として楽しみたい。
医療の未来に関わりながら、受け身ではなく自分の手で事業を動かしたい。そんな人にとって、GENOVAは挑戦の余白にあふれた場所なのかもしれません。